Conseils d’audit

Conseils d’audit

Au moment de l’examen des documents, de la réalisation des entrevues ou de la visite de lieux pendant la phase de planification d’un audit de l’efficience, les auditeurs de performance peuvent découvrir des informations ou des situations laissant supposer l’existence d’un risque pour l’efficience dans un programme ou une organisation. Dans de tels cas, ils doivent consigner leurs observations et obtenir les renseignements complémentaires requis. Ci-dessous figure une liste non exhaustive d’indicateurs pouvant révéler l’existence d’un risque pour l’efficience :

	Les renseignements sur la performance sont inexistants ou l’attention accordée aux renseignements disponibles est insuffisante. Par exemple, les données élémentaires sur les volumes d’intrants et d’extrants ne sont ni collectées ni analysées; l’information sur le rendement n’est pas pertinente, fiable, complète ou produite en temps opportun; les rapports sur le rendement ne sont pas portés à l’attention des individus chargés de la gouvernance.
	Le personnel n’est pas déployé de manière à stimuler l’efficience. Par exemple, le taux de roulement du personnel est élevé ou les employés manquent de formation.
	Les coûts des activités et des programmes ne sont pas connus, ou les données à cet égard ne sont pas régulièrement collectées et examinées. Par exemple, certaines données sur les coûts d’un programme sont disponibles, mais le coût unitaire de chaque extrant est inconnu; de l’information financière complète n’est pas disponible pour les individus chargés de la gouvernance.
	Les contrôles sont excessifs par rapport à ceux qui existent dans des organisations similaires bien gérées. Par exemple, de nombreuses approbations sont requises pour des transactions de routine présentant un faible risque.
	Il n’existe pas de fonction d’audit interne (ou elle est très limitée). Cela pourrait signifier que l’organisation ne prête pas suffisamment attention aux contrôles de gestion et à leur incidence sur l’efficience.
	La conception des programmes ne contribue pas à l’efficience. Par exemple, l’enchaînement des opérations peut être loin d’être optimal et il peut exister des redondances dans les tâches ou les données. L’examen des principaux indicateurs de performance et la comparaison avec des normes internes ou externes peuvent permettre de repérer des problèmes.
	Les possibilités d’utiliser des services partagés n’ont pas été étudiées. Par exemple, l’organisation n’a pas évalué les gains d’efficience potentiels qu’elle pourrait réaliser en mettant en commun avec d’autres organisations des services administratifs comme le traitement des opérations financières, l’approvisionnement, la gestion des ressources humaines et les fonctions de la paie.
	Les systèmes et les processus n’utilisent pas efficacement les technologies de l’information. Par exemple, les dossiers sont en format papier et les documents imprimés forment la base des systèmes et des procédures.
	La remise en question du statu quo par la haute direction n’est pas suffisamment rigoureuse. Par exemple, l’organisation ne réalise pas de comparaison formelle entre l’efficience de son programme et celle de programmes similaires dans d’autres organisations, ce qui lui permettrait de collecter des renseignements objectifs pour prendre des décisions.
	Les normes de services ne sont pas satisfaites. Par exemple, les plaintes des clients sont nombreuses ou ne sont pas traitées; la liste d’attente est longue pour accéder aux services ou les retards dans le traitement des dossiers en cours s’accumulent; l’espace disponible est plus grand que nécessaire (bureaux, entrepôts, etc.).

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Pour en apprendre davantage, consultez notre Guide pratique sur l’audit de l’efficience.

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