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Quel était l’objet de cet audit?

Dans une grande ville comme la Ville de Québec, la gestion des infrastructures requises afin de pouvoir offrir des services aux citoyens est au cœur du mandat de l’administration municipale. Parmi ces services figurent les loisirs et les sports. Les arénas permettent la pratique de différents sports de glace comme le hockey, le patinage artistique, le patinage de vitesse, la ringuette et le patinage libre. La Ville de Québec est propriétaire de 13 arénas qui comportent au total 17 glaces intérieures. En 2015-16, environ 26 000 heures de glace ont été allouées gratuitement à 20 organismes de sports de glace fédérés comptant 8 267 jeunes inscrits. Environ 100 groupes d’adultes regroupant quelque 3 400 participants utilisaient également les glaces de la Ville.

L’audit avait comme objectif de déterminer dans quelle mesure la Ville assure une adéquation optimale entre l’offre de services, les besoins des citoyens et les équipements disponibles. L’audit a aussi examiné l’attribution des heures de glace afin d’en maximiser l’utilisation.

Qu’est-ce que l’audit a permis de constater?

L’audit a permis d’identifier plusieurs opportunités d’amélioration de la gestion quotidienne des arénas, en particulier en terme d’efficience, en tenant compte des périodes d’inactivités sur les glaces et en améliorant les contrôles et la coordination des actions dans une perspective globale. Un aperçu des constats est présenté ci-dessous.

Attribution, tarification et utilisation des heures de glace

À ce sujet, l’audit fait les constats suivants :

• Des erreurs ont été relevées sur le plan de la facturation, des heures gratuites étant attribuées erronément.
• Les ententes avec les commissions scolaires diffèrent d’un arrondissement à l’autre sans justification.
• Les données sur l’utilisation et la non-utilisation des heures de glace ne sont généralement pas cumulées, ce qui se traduit par un nombre important d’heures au cours desquelles aucune activité n’est prévue dans les arénas de la Ville.
• La tarification établie par la Ville n’est pas modulée en fonction du niveau de fréquentation, pour tenir compte du fait que certaines heures sont plus difficiles à louer que d’autres.

Gestion des tâches à effectuer dans les arénas

L’audit a noté que, dans certains cas, il n’y avait pas de contrôles sur les tâches à effectuées pour l’entretien des arénas, ce qui causait des variations notables quant à l’ampleur et la nature des activités d’entretien. L’audit souligne également que la prestation des formations requises pour le secourisme en milieu de travail et le maintien des qualifications pour l’opération de certains équipements ne faisait pas l’objet d’un contrôle rigoureux.

Exigences réglementaires et autres concernant les arénas

Les tours de refroidissement d’eau dans les arénas ainsi que d’autres équipements mécaniques doivent être inspectés régulièrement. L’audit a constaté des variations dans la fréquence des inspections effectuées.

L’audit présente 17 recommandations qui portent entre autres sur la mise à jour des politiques pertinentes, l’établissement de contrôles plus rigoureux et l’implantation de pratiques de gestion plus efficientes et uniformes.

Quelles ont été les conséquences de l’audit?

Le rapport d’audit a reçu une bonne couverture médiatique. Le domaine de la gestion des arénas est un sujet sensible pour les citoyens. À la suite du rapport, le maire de la Ville a promis une « petite révolution » dans ce secteur et il en a profité pour présenter une nouvelle vision.

Le Service des loisirs et des sports et ExpoCité¹, qui étaient les unités de la Ville ayant le plus grand nombre de recommandations à réaliser pour donner suite à l’audit, ont accepté d’implanter les recommandations formulées dans le rapport d’audit. De plus, la direction générale adjointe des services de proximité, qui chapeaute la majorité des acteurs concernés par ce dossier, a elle-aussi accepté la recommandation qui lui était dévolue, et y a donné suite en déployant un nouveau mode de gouvernance. Celui-ci permettra de mettre en place une structure favorisant les échanges et la collaboration entre les six arrondissements de la Ville et le Service des loisirs et des sports afin de mettre fin à une gestion en silo de cette activité.

Le conseil municipal a annoncé, en décembre 2017, la mise en place d’un mode de gestion unifiée des activités au plus tard le 1er janvier 2019. Les responsabilités dans le domaine du loisir, du sport et de la vie communautaire seront regroupées au sein d’une seule unité administrative. Les quelque 650 organismes de loisirs actifs seront desservis par des équipes dédiées à leur domaine d’activités. En outre, les responsabilités sectorielles du Service des loisirs, du sport et de la vie communautaire seront réparties sur le territoire. Ce mode de gestion permet de regrouper les expertises et de faire appel aux meilleures pratiques. L’objectif étant d’offrir des services de qualité et uniformes à la grandeur du territoire. Cette importante réorganisation administrative à la Ville a demandé une préparation rigoureuse tout au long de 2018.

Quelles leçons peut-on tirer de cet audit?

L’observation est un moyen de vérification efficace

L’observation est une méthode de collecte d’éléments probants qui complémente efficacement les analyses effectuées tout en faisant également ressortir de nouveaux faits. Durant cette mission d’audit, l’équipe a visité à plusieurs reprises les 13 arénas de la Ville et elle a ainsi pu observer la gestion de ceux-ci, particulièrement l’utilisation des heures de glace. L’analyse des données démontrait qu’il y avait un nombre important d’heures au cours desquelles aucune activité n’était prévue dans les arénas. Ce fait a été confirmé lors des visites des auditeurs. Toutefois, les observations de l’équipe ont aussi démontré que certains utilisateurs des arénas profitaient d’heures de glace plus longtemps que convenu sans qu’il y ait de facturation de la part de la Ville à ces utilisateurs.

La qualité des données, un élément à ne pas négliger

Les auditeurs utilisent régulièrement des données provenant des organisations vérifiées pour effectuer des analyses. Il est important de s’assurer de leur qualité avant de les utiliser afin de ne pas obtenir de conclusions erronées. L’équipe d’audit s’est en effet rendu compte que bien que les acteurs dans chacun des arrondissements disposaient d’un système informatique pour compiler et attribuer les heures de glace aux diverses clientèles, deux arrondissements sur six utilisaient plutôt des tableurs Excel de sorte que l’information disponible dans le système informatique n’était pas à jour pour ces deux arrondissements. Par conséquent, l’équipe d’audit, pour avoir une vue d’ensemble des heures attribuées ou non dans les différents arénas, a dû compiler les informations provenant du système informatique pour quatre arrondissements en plus des tableurs Excel pour ces deux arrondissements.

Un responsable de contrôle qualité ayant les bonnes compétences apporte de la valeur

Le responsable de contrôle qualité doit évidemment avoir une bonne connaissance des normes en audit de performance. Lorsque celui-ci connaît bien le domaine audité, il peut apporter une valeur ajoutée considérable aux différentes étapes durant lesquelles il est impliqué. Dans ce dossier, le responsable de contrôle qualité était un CPA d’expérience qui a aussi été un gestionnaire dans le secteur public. Il connaissait bien le secteur audité ayant lui-même été impliqué dans le hockey amateur pendant plusieurs années. Il a ainsi été en mesure d’apporter des suggestions très intéressantes pour améliorer la planification du mandat.

Appuyer les constats de gestion à l’aide de conséquences

Des constats concernant le leadership ou la coordination sont souvent effectués lors d’un audit. Pour assurer une démonstration convaincante de ce type de problème, il est profitable de pouvoir s’appuyer sur des conséquences pratiques. Durant cette mission d’audit, une des conclusions phare de l’équipe était le manque de coordination des actions entre tous les intervenants et l’absence d’un leadership fort. Pour appuyer les constats, l’équipe d’audit a fait ressortir divers exemples de travail en silo. Entre autres, l’équipe a relevé des périodes de travail pour des employés dans des arénas où il n’y avait pas d’activité, alors que la surcharge de travail des employés pouvait représenter jusqu’à 360 heures par année dans d’autres arénas.

La validation d’un rapport comportant un nombre élevé d’acteurs nécessite une stratégie adaptée

Lorsque l’on doit valider le rapport d'audit avec un grand nombre d’interlocuteurs, il est bon d’adapter la stratégie pour être plus efficient en facilitant l’adhésion des services audités lorsque vient le temps de valider le rapport. Une des stratégies utilisées par l’équipe a été de demander aux différents services impliqués de regrouper leurs commentaires et de nommer un porteur de dossier pour acheminer ceux-ci à l’équipe d’audit. Cela évite également qu’il y ait des contradictions entre les services lorsque l’on obtient leurs commentaires. De plus, certains peuvent être plus ou moins interpelés par les constats et les recommandations étant donné que tous n’en sont pas au même point. Dans ces cas, la consigne à donner aux acteurs est de leur mentionner de considérer la recommandation uniquement si cela les concerne, sinon de laisser ceux concernés formuler des commentaires.

 

¹ExpoCité est un site de divertissement, de foires et d’exposition regroupant plusieurs bâtiments situés dans l’arrondissement de La Cité-Limoilou. > retour en haut de la page

 

 

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