Mesures pour améliorer l’efficience

Le grand public attend des gouvernements qu’ils tendent vers plus d’efficience. Face à cette attente, les entités du secteur public ont pris des mesures et des dispositions bien précises en vue de maintenir ou d’améliorer leur efficience. Ces mesures et ces dispositions mettent l’accent sur l’efficience, de manière plus ou moins directe ou explicite selon les cas. Voici quelques exemples :

• l’instauration d’un système de revue des dépenses et de l’efficience à l’échelle du gouvernement ou propre à un secteur d’activité;
• l’adoption de cadres d’amélioration éprouvésqui ont été élaborés par le secteur privé;
• la réalisation d’analyses comparatives des pratiques internes et de la performance d’une entité avec celles d’entités similaires;
• l’apport d’un soutien à des modèles novateurs de prestation de services;
• la mise en œuvre d'activités de gestion, de contrôles internes et de systèmes routiniers.

Chacun de ces exemples est abordé plus en détail ci-après.

Dans la pratique, les auditeurs peuvent rencontrer tout un éventail de situations différentes dans l’entité ou le programme qu’ils auditent, ou envisagent d’auditer. Ces situations peuvent influencer leur décision quant à la sélection du programme ou de l’entité à auditer. De plus, la présence de mesures visant l’amélioration de l’efficience peut aussi influencer l’élaboration de la stratégie d’audit, y compris le choix de l’objet de l’audit, des analyses comparatives à effectuer et des objectifs et des critères d’audit à utiliser. (Pour plus d’information, voir «Évaluation du degré d’attention qu’une entité porte à l’efficience»).

Revues des dépenses et de l’efficience

Si certaines revues des dépenses effectuées ont été des programmes de réduction des coûts entraînant une diminution des programmes, des services ou des niveaux de service, d’autres ont mis l’accent sur l’amélioration de l’efficience des programmes et de la prestation des services du gouvernement. Dans ce dernier cas, on parle parfois de « revue de l’efficience ». Le but de ce type de revue consiste généralement à recenser et à réaliser chaque année pendant une période donnée un niveau défini de gains d’efficience par rapport aux coûts de sorte à atteindre des cibles financières, et ce, sans pour autant compromettre la prestation des services de première ligne.

Au Canada, le gouvernement fédéral a lancé en 2007 une revue stratégique continue des dépenses existantes reposant sur un cycle de quatre ans. Ce processus ne se concentre pas exclusivement sur l’efficience, mais il concorde avec l’engagement du gouvernement à dispenser des services à la fois efficaces et efficients. Le premier cycle (2007-2010) a donné plusieurs occasions de modifier le mode de prestation de certains programmes et services, afin de rendre ceux-ci plus efficaces et plus efficients.

En Irlande du Nord et en Écosse, les gouvernements ont mis en place des programmes d’efficience au cours des dernières années. Le Bureau d’audit d’Irlande du Nord (2012) et celui d’Écosse (2010) ont publié des rapports d’audit sur ces programmes. Vous trouverez de plus amples renseignements sur les audits des programmes d’efficience dans notre publication intitulée Pleins feux sur l’efficience.

Cadres d’amélioration éprouvés

Il existe plusieurs cadres ou méthodes qui contribuent à l’atteinte et à l’amélioration de l’efficience dans le secteur public. Nombre de ces cadres, élaborés à l’origine dans le secteur privé où ils sont utilisés par des organisations bien gérées et soutenus par des conseillers en gestion, ont depuis été adaptés au secteur public.

Chaque cadre ou méthode repose sur un grand nombre de recherches et peut être complexe. Certaines des méthodes courantes sont indiquées ci-dessous, avec une sélection de sources de référence. Vous remarquerez que, dans de nombreux cas, les méthodes ne sont pas exclusivement tournées vers l’efficience, mais mettent aussi l’accent sur la qualité et l’efficacité.

• Méthode de production allégée (« Lean »). Méthode selon laquelle on considère que dépenser des ressources dans un but autre que la création de valeur pour le client final est un gaspillage qu’il faut éliminer. L’idée principale consiste à maximiser la valeur pour le client, tout en minimisant le gaspillage. (Références)
• Méthode des six sigma. Méthode et approche rigoureuse reposant sur les données, qui permet de supprimer les erreurs et de réduire au minimum la variabilité dans un processus – depuis la fabrication de produits jusqu’à la prestation de services. Le but est d’améliorer la qualité des extrants d’un processus. (Références)
• Gestion de la qualité totale. Philosophie globale de gestion qui vise l’amélioration continue de la qualité des produits et des processus. Cette philosophie découle des 14 principes de la gestion de la qualité, énoncés par Edward W. Deming, lesquels principes constituent un ensemble de pratiques de gestion destiné à aider les entreprises à accroître leur qualité et leur productivité. (Références)
• Tableau de bord prospectif. Système de gestion et de planification stratégique utilisé pour faire concorder les activités opérationnelles avec la vision et la stratégie d’une entité, et pour surveiller la performance de celle-ci par rapport aux objectifs stratégiques. En suivant les résultats obtenus régulièrement dans des domaines spécifiques, une entité peut déceler les domaines les moins efficients et prendre les mesures d’amélioration de la performance qui s’imposent. (Références)
• Normes ISO. L’Organisation internationale de normalisation (ISO) est la plus grande élaboratrice de normes internationales d’application volontaire du monde. Ses normes internationales énoncent des spécifications pour les produits, les services et les bonnes pratiques, aidant ainsi les entités à être plus efficaces et plus efficientes. (Références)

Outre ces cadres généraux, les entités du secteur public peuvent aussi utiliser des outils taillés sur mesure pour stimuler l’efficience dans les secteurs d’activité ou les domaines qui leur sont propres. Ainsi, les organisations de soins de santé disposent de divers systèmes d’utilisation des ressources, comme des systèmes de mesure de la charge de travail et des systèmes de gestion des lits, afin d’améliorer leur efficience.

Analyse comparative

L’analyse comparative consiste à comparer les processus opérationnels et les données sur la performance d’une entité avec les pratiques prépondérantes dans le secteur de celle-ci ou avec les pratiques exemplaires d’autres secteurs. Les aspects généralement mesurés sont la qualité, le temps et les coûts.

Ce type d’analyse peut également porter sur la performance actuelle d’une entité par rapport à sa performance passée (ce qui s’appelle parfois « comparaison avec des données de base »). 

L’analyse comparative joue un rôle particulièrement important dans l’atteinte de l’efficience étant donné qu’elle fournit aux membres de la direction des données objectives sur les forces et les faiblesses de leur entité au chapitre de l’efficience. Grâce à ces données, l’entité peut recenser les domaines à améliorer en priorité et mettre en place les mesures correctives requises pour améliorer sa performance globale en matière d’efficience.

Selon les particularités du processus visé par l’analyse comparative, les données peuvent provenir de sources internes (par exemple, les coûts d’une transaction similaire dans un autre secteur de l’administration publique), de sources externes au sein de la même juridiction (par exemple, les coûts d’entretien d’un bus dans une autre municipalité), ou d’autres sources externes (par exemple, les données de l’Institut canadien d’information sur la santé concernant la durée moyenne d’un séjour à l’hôpital pour un diagnostic particulier). Cependant, il peut être difficile tant pour la direction que pour les auditeurs d’obtenir des données de référence pertinentes, fiables et comparables.

Modèles novateurs de prestation de services

Par innovation, nous entendons l’application de nouvelles solutions pour répondre à des besoins existants ou à de nouvelles exigences. Cela dit, l’introduction de nouvelles méthodes de gestion, l’adoption de nouveaux modèles de prestation de services et la conclusion de nouvelles ententes de partenariat constituent autant de moyens d’utiliser l’innovation pour améliorer l’efficience des services, des activités et des programmes dans le secteur public.

Les partenariats public-privé, les services partagés, la prestation intégrée de services et les services en ligne sont des exemples d’approches novatrices auxquelles les gouvernements ont de plus en plus souvent recours pour mener des projets et fournir des services avec plus d’efficience et d’efficacité.

Dans notre ouvrage de 2010 intitulé Innovation, risque et contrôle, nous fournissons des renseignements supplémentaires sur le rôle de l’innovation dans le secteur public.

Activités de gestion, contrôles internes et systèmes routiniers

Certes, il est possible d’atteindre l’efficience dans le secteur public en utilisant des programmes spéciaux de gains d’efficience ou des cadres d’amélioration éprouvés, mais on se sert peut-être plus souvent des fonctions et des systèmes généraux de gestion qui existent dans toutes les entités et qui sont utilisés jour après jour. Concrètement, cela signifie que les entités doivent posséder des contrôles internes et des systèmes solides afin de s’assurer que leurs ressources sont affectées, utilisées et gérées avec efficience. La section suivante du Guide pratique décrit diverses activités de gestion qui peuvent stimuler l’efficience.

Le COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission aux États-Unis) définit le « contrôle interne » comme suit : [Traduction] « Processus mis en œuvre par le conseil d’administration, la direction et le personnel d’une entité en vue de fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs liés aux opérations, à la présentation de rapports et au respect des lois et règlements ».

Le Conseil sur les critères de contrôle de l’Institut Canadien des Comptables Agréés et le COSO ont tous deux élaboré (en 1995 et en 1992, respectivement – COSO a été mis à jour en 2013) un cadre de contrôle destiné à aider les entités du secteur public à atteindre les objectifs liés à leurs opérations, à la présentation de rapports et au respect des lois et règlements. Ces pratiques exemplaires en matière de contrôle posent les bases d’une structure organisationnelle destinée à promouvoir l’efficience. Les auditeurs du secteur public soulignent généralement l’importance des pratiques et des systèmes de contrôle, sur lesquels ils concentrent la majeure partie de leurs efforts.

En pratique, il existe des liens entre les contrôles, le risque et l’efficience. Par exemple, il est possible de réaliser des gains d’efficience en éliminant les contrôles superflus (contrôles redondants ou contrôles dans des secteurs à faible risque) et en améliorant les contrôles utiles. De même, si une entité met en place des contrôles sans tenir compte du risque, elle peut finir par consacrer une trop grande part de ses ressources aux contrôles, réduisant de ce fait son efficience globale. Inversement, si elle met trop l’accent sur l’efficience, elle peut accepter trop de risques et réduire dangereusement ses contrôles.

Au final, le juste équilibre entre le risque et le contrôle dépend d’une analyse adéquate des risques et de la tolérance au risque de l’entité.