Quels ont été nos principaux facteurs de réussite?

Plusieurs facteurs ont contribué à la réussite de cette nouvelle stratégie d’audit :

• L’équipe d’audit avait accès aux compétences et connaissances requises.
• Il y avait une communication constante avec les hauts responsables d’audit et au sein de l’équipe de projet.
• Il y avait un leadership fort.
• Il y avait des processus de rétroaction réguliers.
• Nous avons adopté une approche itérative et soutenue en matière d’amélioration continue.

Pour que cette stratégie fonctionne, il fallait avant tout avoir la bonne équipe; il se trouve que la nôtre était expérimentée et considérait que cette nouvelle approche pouvait porter ses fruits. Personne dans l’équipe n’a jamais dit que les délais étaient impossibles à tenir ou que le travail ne pouvait pas être fait. Comme la plupart des membres de l’équipe étaient des consultants, il n’y a eu aucun biais favorable ou défavorable à la mise à l’essai d’un nouveau processus, ni aucune résistance face à la nouveauté. Tout le monde a adopté une attitude positive et s’est efforcé de respecter les délais nécessaires à la réalisation du projet.

Compte tenu du rythme rapide des audits et du fait que les sujets d’audit changeaient tous les trois mois, il fallait aussi disposer de compétences et d’une expérience diversifiées. Comme les sujets changeaient tous les trimestres, il a fallu un vaste bassin de ressources pour offrir une expertise dans des domaines comme la gestion de projet, la sécurité de la technologie de l’information, les réseaux, la gestion financière et la gestion du changement. Nous avons eu la chance d’avoir de solides connaissances et un leadership fort en interne. Nous avons pu obtenir rapidement les connaissances techniques supplémentaires, le leadership et le personnel contractuel additionnel dont nous avions besoin pendant les cycles d’audits trimestriels.

Le projet a pu rester sur la bonne voie grâce à une communication constante au sein de l’équipe et avec l’équipe de gestion d’audit. Les communications hebdomadaires avec les hauts responsables d’audit ont permis d’agir rapidement pour corriger le cap et effectuer les renvois afin d’éviter tout retard. Cela a également permis à l’équipe de se tenir au fait des risques et des mises à jour des programmes au sein du ministère. Cette communication constante était un élément clé de l’approche agile adoptée pour déterminer les prochains sujets d’audit et évaluer les risques en continue à l’échelle des grands programmes de transformation.

Le leadership a également été un facteur clé de réussite. Il fallait absolument bénéficier du soutien de membres de la direction qui appuyaient cette approche rapide et agile des services d’audit et qui étaient susceptibles d’influencer le Comité ministériel de la vérification et la haute direction du ministère. Un leadership fort était également nécessaire pour que les équipes de projet restent motivées malgré les délais serrés et la complexité des sujets.

Nous avons utilisé la rétroaction régulière des intervenants pour apporter des améliorations avec chaque audit trimestriel :

• La rétroaction du Comité ministériel de la vérification nous a servi à améliorer la production de rapports.
• La rétroaction informelle des organisations auditées nous a permis de modifier les plans d’action et les processus de suivi de la direction.
• Un sondage annuel officiel sur la satisfaction des clients nous a fourni une rétroaction structurée sur l’ensemble du processus.

Le facteur qui a le plus contribué à notre réussite est l’engagement envers l’amélioration continue. Comme pour tout nouveau processus, les choses ne se déroulent pas toujours sans encombre. Après avoir préparé un rapport provisoire, les membres de l’équipe se réunissaient afin de passer en revue les leçons apprises pendant le trimestre précédent, d’énumérer cinq points qui se sont bien déroulés, et de dresser une liste de cinq points pouvant être améliorés et des mesures requises à cette fin pour le prochain audit trimestriel. L’équipe a suivi ces améliorations et pris des mesures immédiates. Entre autres améliorations, citons une nouvelle structure des dossiers d’audit, des modèles et procédures d’échantillonnage et des processus d’approbation interne améliorés, des renvois plus rapides et une meilleure communication.

Quelles difficultés avons-nous rencontrées?

Les deux principales difficultés liées à la mise en œuvre de notre nouvelle méthode étaient de fournir un contexte supplémentaire dans les rapports au Comité ministériel de la vérification et de gérer le volume des recommandations découlant de nos rapports.

Même si le Comité ministériel de la vérification a continué d’appuyer la méthode et les résultats des audits, ses membres ont souvent demandé plus d’informations et d’éléments de contexte sur la signification des constatations. Il est devenu difficile de trouver un juste équilibre entre le besoin de détails supplémentaires et la stratégie de production de rapports sous forme de tableaux de bord simplifiés. Il a fallu remanier plusieurs fois le document d’évaluation des constatations qui accompagnait le tableau de bord pour trouver une solution répondant aux besoins des intervenants.

La seconde difficulté consistait à gérer le volume des recommandations formulées. Chaque audit trimestriel générant en moyenne quatre à cinq recommandations, le suivi des plans d’action de la direction pour 20 recommandations supplémentaires par année a mis à rude épreuve les ressources du ministère et de la direction de la vérification interne. Il est rapidement devenu évident que des ressources supplémentaires étaient nécessaires pour appuyer les activités de suivi.

Comment faire pour appliquer une méthode similaire dans votre organisation?

En définitive, cette stratégie doit son succès à l’engagement de l’équipe de projet et des gestionnaires d’audit, ainsi qu’à l’appui de nos intervenants. La vitesse de la transformation au sein du ministère exigeait un travail d’assurance rapide et agile de la part de la haute direction en matière de services d’audit et dans l’ensemble du ministère. La nouvelle approche d’audit était mieux alignée avec l’environnement en évolution rapide de Services partagés Canada que le modèle traditionnel d’audit ne l’était.

Bien que l’approche agile ait été mise au point dans l’industrie du logiciel informatique et qu’elle a été plus tard adaptée pour faciliter l’audit des projets de TI, l’utilisation de l’approche agile en audit n’est pas limitée au secteur des TI. Tout bureau d’audit peut décider d’utiliser une approche agile dans le but d’accélérer le cycle d’audit, de produire des observations en temps plus opportun, de réduire la documentation ou de rendre le processus d’audit plus efficient en général.

Pour déterminer s’ils pourraient adopter une approche d’audit agile, les auditeurs devraient se poser les questions suivantes :

• Votre organisation met-elle en œuvre de grands projets ou programmes à cadence rapide?
• Êtes-vous prêt, disposé et capable de faire les choses différemment?
• Avez-vous accès aux ressources financières et humaines nécessaires?
• Avez-vous le soutien de la haute direction?

Il est à noter que l’approche présentée dans cet article ne doit pas nécessairement être adoptée dans son ensemble. Des changements pourraient être apportés graduellement et il se peut que certains aspects ne puissent convenir dans des contextes particuliers. Toutefois, certains aspects de cette approche devraient et pourraient être utilisés par n’importe quelle équipe d’audit. Communiquer les attentes concernant les échéanciers et travailler avec le groupe des pratiques professionnelles pour simplifier les outils relève tout simplement de la bonne gestion de projet. Par ailleurs, les normes de l’Institut des auditeurs internes exigent que les membres d’équipes d’audit possèdent des compétences et une expérience adéquates et que l’étendue de chaque audit soit délimitée convenablement afin d’en atteindre les objectifs.

Conclusion

Les programmes de transformation de Services partagés Canada étaient tout simplement trop importants et les changements trop rapides pour adopter une stratégie d’audit traditionnelle. Cette stratégie d’audit agile a permis à l’équipe d’audit de fournir des services d’assurance opportuns dans les principaux secteurs à risque élevé du programme de transformation du ministère.

L’approche a également contribué à améliorer ces audits rapides et agiles, ainsi que les audits traditionnels en cours à Services partagés Canada, en remettant en question nos processus et nos idées préconçues sur la façon dont les audits peuvent être effectués.

En appliquant immédiatement les leçons apprises chaque trimestre, nous avons rapidement fait passer ces audits d’une approche exigeante en main-d’œuvre et insoutenable à un processus simplifié et reproductible, capable d’évoluer en fonction de la progression des programmes de transformation et des changements rapides au sein du ministère. Un leadership fort, l’acceptation du changement et un engagement réel envers l’amélioration continue grâce aux leçons apprises étaient essentiels pour que nous puissions mener à bien cet ambitieux programme d’audit.