En plus de créer divers organismes publics, conseils, commissions et autorités afin de leur déléguer la prestation de certains services publics, les ministères fédéraux et provinciaux restent eux-mêmes responsables de la fourniture d’autres services publics, de programmes sociaux essentiels et de grands projets d’immobilisation. Dans ce Guide, nous désignons tous ces éléments sous l’expression « initiatives majeures » (par opposition aux programmes courants) et, le cas échéant, nous insistons sur la nécessité d’une gouvernance efficace pour assurer l’optimisation des ressources. Comme nous l’avons indiqué précédemment, une gouvernance efficace ne peut pas exister sans une surveillance solide.
Les initiatives majeures des ministères pour lesquelles des mécanismes spéciaux ou spécifiques de surveillance pourraient être justifiés comprennent :
- les grands projets complexes d’approvisionnement ou d’immobilisation (p. ex. transports en commun, ponts et hôpitaux);
- les projets et les services sous-traités auprès de fournisseurs du secteur privé, dans le cadre de contrats traditionnels ou de partenariats public-privé (p. ex. services d’ambulance; construction et entretien d’écoles, d’hôpitaux et d’autoroutes);
- les initiatives pangouvernementales mobilisant d’importantes sommes d’argent public (p. ex. programmes de stimulation économique et initiatives de sécurité publique).
Il n’existe pas de définition universelle de ce qu’est une initiative majeure. Chaque bureau d’audit doit définir cette expression dans le contexte qui lui est propre et exercer son jugement professionnel pour établir si une surveillance spéciale ou spécifique est justifiée (qu’elle soit en place ou non). En général, les initiatives majeures font intervenir un ministère qui gère (ou sous-traite) la mise en œuvre d’un programme, projet ou service apportant un avantage direct à la population, par opposition aux projets ou services apportant un avantage au ministère (cependant, il peut y avoir des exceptions dans le cas des projets de valeur élevée ou des projets à risques élevés).
Dans les cas où une gouvernance et une surveillance solides sont particulièrement importantes, les gouvernements créent généralement des structures spéciales de gouvernance ayant plusieurs caractéristiques communes :
- un organe distinct constitué d’un certain nombre de hauts dirigeants (sous-ministres adjoints, sous-ministres, ministres, etc.);
- un mandat de surveillance clair;
- un degré suffisant d’indépendance (aucune intervention dans la gestion quotidienne du programme, projet ou service surveillé).
Par exemple, dans le cas de la Stratégie nationale d’approvisionnement en matière de construction navale, qui prévoit des dépenses de plus de 50 G$ sur 30 ans pour mettre à niveau la flotte de la Marine et les navires de la Garde côtière, un comité de sous-ministres adjoints a été chargé de surveiller l’élaboration et la mise en œuvre de la Stratégie (voir le Rapport d’audit du BVG du Canada à ce sujet.)
De même, dans le cadre du Plan d’action économique du Canada, Infrastructure Canada a mis sur pied un groupe d’examen des projets constitué du sous-ministre délégué et de sous-ministres adjoints afin d’examiner tous les projets du Fonds de stimulation de l’infrastructure recommandés par le personnel chargé des programmes avant de les soumettre à l’approbation finale du ministre (voir le Rapport d’audit du BVG du Canada à ce sujet.)
Dans le cadre des préparatifs des Jeux panaméricains et parapanaméricains de 2015 qui se dérouleront à Toronto, la Province de l’Ontario a instauré un comité de surveillance qui est chargé de surveiller les budgets et les coûts des vastes activités de sécurité qui seront nécessaires pour veiller à la sécurité durant les Jeux. Ce comité est composé de hauts fonctionnaires de deux ministères provinciaux et du Secrétariat des Jeux panaméricains et parapanaméricains (voir le Rapport spécial de la vérificatrice générale de l’Ontario).
Compte tenu de leur importance, les programmes, projets et services surveillés par les comités spéciaux de surveillance (ou des structures similaires) susciteront souvent l’intérêt des auditeurs. La deuxième partie de ce Guide, consacrée aux méthodes d’audit, contient des conseils sur l’audit de la surveillance des initiatives majeures des ministères.
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