Éléments probants testimoniaux

Les auditeurs peuvent obtenir des éléments probants testimoniaux en recourant aux entretiens, aux groupes d’entretien en profondeur, aux sondages ou aux déclarations écrites. Ces éléments probants sont particulièrement utiles dans les audits de la surveillance pour documenter les aspects moins tangibles de l’environnement de surveillance : contrôles informels, culture organisationnelle, leadership et dynamique de l’organe de surveillance.

Les éléments probants testimoniaux sont souvent très utiles pour :

• confirmer les renseignements obtenus auprès d’autres sources (ce qui renforce les fondations des observations et des conclusions d’audit);
• confirmer l’absence de quelque chose qui aurait dû exister;
• replacer les éléments probants documentaires dans leur contexte;
• ouvrir de nouvelles pistes dans un audit et trouver d’autres sources d’éléments probants.

Dans le cas d’un audit d’un conseil d’administration ou autre organe de surveillance, les notes sur les entretiens avec les membres peuvent constituer une source importante d’éléments probants. Les auditeurs peuvent utiliser ces notes pour étayer leurs observations, mais ils doivent éviter de trop se fier seulement à ces entretiens. Chaque fois qu’il est possible, ils doivent aussi obtenir des éléments probants documentaires, matériels ou analytiques à l’appui de leurs principales observations.

Remarques spéciales concernant les entretiens avec les administrateurs

Il est primordial de s’entretenir avec un seul administrateur à la fois pour instaurer un climat constructif. Le recours au groupe d’entretien en profondeur (focus group) ou à des entretiens collectifs ne permettrait probablement pas à l’équipe d’audit d’obtenir des renseignements complets, car ces personnes risquent alors de se sentir mal à l’aise pour donner leur avis sur l’efficacité de la surveillance au sein de l’entité qu’elles régissent. Le fait que l’entretien soit mené par un auditeur ayant un niveau hiérarchique équivalent à celui de la personne interrogée est un autre moyen d’instaurer un climat de confiance.

Dans leur planification des procédures d’audit à appliquer à l’examen d’un conseil d’administration, les auditeurs doivent prévoir suffisamment de temps et de ressources pour interroger tous les membres en exercice, ainsi que ceux ayant exercé pendant la période couverte par leur audit. En limitant les entretiens au président et aux principaux membres du conseil d’administration, les auditeurs risquent de passer à côté de certains faits importants. D’autre part, il est souvent possible de recueillir des avis contradictoires et des points de vue différents auprès des membres « d’arrière-plan » du conseil d’administration. En interrogeant tous les membres du conseil d’administration, les auditeurs sont certains d’obtenir autant de points de vue que possible et de comprendre ainsi pleinement la dynamique du conseil d’administration. Cependant, quand le temps et les ressources sont limités, les auditeurs n’ont pas toujours les moyens de s’entretenir avec tous les administrateurs; dans ce cas, ils devront mûrement réfléchir aux administrateurs qu’ils veulent interroger.

L’un des derniers aspects que les auditeurs doivent prendre en compte quand ils planifient des entretiens avec des membres du conseil d’administration est le calendrier d’action. En général, il vaut mieux ne pas interroger les membres du conseil d’administration avant de s’être entretenus avec la direction et de bien comprendre les risques et les problèmes de l’entité auditée. Une fois cela fait, les auditeurs peuvent interroger les membres du conseil d’administration. Ainsi, ils sont à même d’évaluer si ceux-ci ont conscience des principaux problèmes rencontrés par l’entité et ce qu’ils font pour surveiller et résoudre ces problèmes. Comme les auditeurs n’ont souvent qu’une seule occasion d’interroger individuellement ces personnes, il est dans leur intérêt de bien choisir le moment pour le faire.