L’importance d’une surveillance efficace

Une surveillance efficace est importante pour le bon fonctionnement de toute entité du secteur public. Celui-ci compte de nombreux organes de surveillance qui – aux échelons national, provincial et municipal – contribuent chacun à ce que les services publics soient fournis conformément aux principes d’efficacité, d’efficience et d’économie.

L’importance de processus de surveillance solides a récemment été illustrée par un certain nombre d’affaires très médiatisées dans lesquelles les lacunes en la matière ont eu de graves conséquences. Le défaut de surveillance des institutions financières aux États-Unis, qui a contribué (entre autres facteurs) à la crise économique mondiale de 2008, est un exemple bien connu. Au Canada aussi, un certain nombre de lacunes en matière de surveillance dans le secteur public ont fait la une des médias (voir figure 3).

Figure 3 – Exemples de lacunes en matière de surveillance

Les exemples présentés à la figure 3 ne sont que quelques-uns des cas récents les plus marquants. Il en existe beaucoup d’autres et les médias portent régulièrement de nouvelles affaires à l’attention du public. En raison de ces lacunes en matière de surveillance (et d’autres facteurs), on a adopté des réformes tant dans le secteur public (p. ex. la Loi fédérale sur la responsabilité et la Loi sur la gouvernance des sociétés d'État au Québec) que dans le secteur privé (p. ex. la Loi sur les valeurs mobilières en Ontario) afin d’accroître les obligations redditionnelles des administrateurs et des cadres de direction, et de renforcer les fonctions d’audit interne. Ainsi, dans l’administration fédérale, on a créé des comités d’audit ministériels majoritairement constitués de membres externes à la suite du scandale des commandites.

En outre, l’importance d’une surveillance efficace prend de l’ampleur dans de nombreuses collectivités publiques où les gouvernements se dessaisissent de la fourniture directe de programmes dans un certain nombre de secteurs par les moyens suivants :

• délégation de la mise en œuvre des programmes ou de la prestation des services à une entité – c’est-à-dire un organisme, un conseil, une commission ou une autorité – nouvellement créée;
• sous-traitance de la mise en œuvre de programmes, de services et de projets d’immobilisation auprès de partenaires du secteur privé en recourant à des partenariats public-privé ou à d’autres types d’ententes contractuelles.

Les dépenses du secteur public sortent de plus en plus souvent des modèles traditionnels de responsabilisation et de gouvernance en vigueur dans les ministères – ce qui peut créer de nouveaux risques qu’il faut gérer et atténuer. Pour ce faire, les entités du secteur public doivent s’adapter si elles veulent maintenir ou améliorer l’efficacité de leur surveillance. On a élaboré de nouvelles dispositions concernant la gouvernance et la surveillance pour faire face à ces nouvelles situations, reconnaissant qu’une gouvernance efficace ne peut pas exister sans une surveillance solide.

Cela dit toutefois, la situation économique difficile que nous traversons entraîne des réductions budgétaires affectant profondément la gestion de nombreux services et programmes publics. Des sous-ministres et d’autres responsables publics ont fait part de leurs inquiétudes à propos des ressources nécessaires pour soutenir les mécanismes de surveillance existants et remplir leurs obligations redditionnelles.

Pour relever le défi que pose le maintien de solides processus de surveillance dans les programmes soumis à des réductions de budget et de personnel, les entités du secteur public doivent mettre en place une combinaison de processus de surveillance qui assure un juste équilibre entre les risques et les contrôles, et entre l’efficience et les coûts. Toute incapacité à le faire pourrait indûment exposer une entité à des risques graves ou encore, écraser l’entité sous des processus inutiles et une bureaucratie interne onéreuse qui se focalise sur les processus plutôt que sur les résultats.

En auditant les fonctions et les organes de surveillance, les auditeurs internes et législatifs peuvent considérablement aider les entités du secteur public à trouver cet équilibre entre les risques et les contrôles, et entre l’efficience et les coûts. Grâce aux rapports qu’ils produisent, les auditeurs peuvent :

• recenser les causes des lacunes en matière de surveillance (un audit de la surveillance est souvent effectué à la suite d’une défaillance, d’une crise ou d’un scandale grave);
• mettre en lumière les faiblesses et les inefficiences dans les régimes de surveillance (aidant de ce fait l’entité auditée à éviter les lacunes en matière de surveillance);
• relever les pratiques exemplaires;
• formuler des recommandations visant des points à améliorer;
• aider les ministères, les organismes, les conseils, les commissions et les autorités à améliorer leur performance en matière de surveillance et à éviter de répéter les erreurs du passé.

Enfin, l’audit des fonctions et des organes de surveillance constitue un moyen important pour les bureaux d’audit de remplir leur mandat consistant à fournir en toute impartialité à leurs clients (assemblée législative, comité d’audit, etc.) des renseignements, des conseils, des certifications (ou une assurance) et des recommandations sur la gérance des fonds publics.

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